吕峰:金融危机下除了裁员还能做的5件事情

发布: 2009-5-24 17:59 |  作者: maggie |   查看: 193次

  全球最大家电生产商惠而浦将裁员5000人,美国运通计划裁员7000人,摩托罗拉将裁员千人……据最新报道,仅10月份,全球裁员狂潮就涉及到13家全球知名企业。金融危机已经蔓延到实体经济。在这时候,这些企业如果不裁员还能做些什么?作者吕峰给出了5个替代裁员的方案。

  经济开始不景气,在校园里也能感受得到。前几天,几家著名公司取消了2008年的校园招聘活动,而且好像许多公司类似的招聘活动都会被停止。原因似乎也很简单,例如,从家乐福给西南财经大学就业指导中心的通知信里,我们能够看到,是全球经济危机的影响。
  在这样大背景下,新人招聘活动要么停止,要么减少。而对于组织内的老员工,可能面对的最普遍的情况就是被裁员了。就在写这篇文章的时候,又有国际著名的电子公司计划裁员数千人。在全球都在讨论金融海啸的时候,大规模的企业裁员似乎显得更为惨烈。
  经济不景气的时候,企业通过裁员来降低成本,这好像是司空见惯的事情。但是,随着人们法制观念的增强以及对自身权益保护意识的增强,裁员将会成为一个越来越复杂的事情,它已经不再是企业最容易执行的降低成本的方法了。
  而从另一个角度看,企业也必须要认真对待裁员,因为它会给企业带来极大的伤害。裁员不但严重地伤害了企业商誉,更重要的,它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工,他们是企业传统、经验、知识的载体,许多人还具有强烈的组织归属感。如果是因为暂时的困难而失去这些宝贵的人力资产,这对企业的未来绝对会有极大的消极作用。
  所以,综合上述两个方面,在裁员前,企业应该先考虑替代裁员的措施。当各种所能考虑方式都已经使用,仍无法达到预期目标时,才使用裁员方式。裁员应该是一种不得已的选择。

  一般替代裁员措施有:
  降低各项费用:当财务报表反映的数字不理想时,最高决策层需要认真分析成本的来源。根据成本分析的结果,企业制定切实可行的降低费用的计划。以笔者的调查看,企业能够节省成本的地方很多,例如,日常的水费、电费、电话费、招待费、交通费等,虽然节约能省下来的费用是有限的,但是这却能在全体员工中间培养共识,共渡难关,激发人员士气。企业还可以通过降低原料和成品的库存,节约各项制造费用等节约开支。
  流程重组:降低各项费用通常都会伴随流程重组,而这个词就是出现在上世纪八十年代经济不景气的情况下。根据Hammer与Champy的定义,“管理流程重组就是对企业的管理流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。笔者认为,企业完全可以把这次困难当成是一个认真思考、系统提升的机会。应该说,在经济高速成长的时候,企业的发展多少有一些粗放型的状态。因为钱好赚,人们对于外部环境的风险和内部环境的优化考虑是不充分的。要知道,外部环境的风险是天然存在的,人们只是在享受成长的欢乐时忽视了它,而且忽视了内在环境的强化。不可否认,覆巢之下,岂有完卵,在萧条的状态下,绝大多数组织都会受到伤害,但毋庸置疑,那些内在环境优化的组织更能够承受外部灾害的打击。
  减薪:先从高层主管开始带领减薪。企业经营不善,职位越高的主管责任越是重大,减薪幅度也应更大,但在作法上,应先与员工沟通,亦可“先扣后补”,即将来企业经营情况好转后,发回先前扣除薪资部分,并加计利息。例如,艾柯卡振兴克莱斯勒的方法之一,就是带头领取一美元的薪金。减薪也是企业通常使用的方法。
  工作分享:企业最宝贵的资产就是与之共同成长的人力资源。在组织困难的时候,领导者需要更加公开的沟通和交流,让组织成员知道企业的真实状态,让大家共同分担企业的困难。而从员工的角度来看,一个失去工作的人,他将承担极大的社会压力,无论自己还是来自家庭。所以,在任务量减少的情况下,通过工作分享,让人们都有一点点工作可以做,让人们可以忙碌起来,这对员工的心理是一个极大的安抚。
  裁减临时人员:事实上,许多组织内部都有承担很大责任的临时人员,在裁减临时人员后,工作内容必须要重新安排,尤其是要对组织内部的正式员工进行培训,并端正他们的心态,因为,他们必须要面对曾经不用做的工作,这些工作往往是条件艰苦、劳动强度较大。
  除了以上这些方法外,组织还可以通过以下的方法,例如,人员空缺从内部调配补充,尽管这可能需要一定的技能培训;利用较优厚的条件,鼓励年长员工提前退休;强迫休假,停薪留职,减少工时等。
  总之,无论如何,裁员都应该是不得已的方法,而不是一个轻巧的、随便可以使用的控制成本的工具。这是一个人力资源研究者对时下正在考虑裁员的企业领导者的建议。
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